Артем Соколов: «Масштабировать сложнее, чем построить первый успешный проект»

Сегодня Baas Group объединяет девелопмент, строительство, проектирование, управление и hospitality, в перспективе компании - проекты с горизонтом в десятилетия. О том, как управлять растущим холдингом, с кем стоит входить в большие проекты и почему быстрое масштабирование невозможно без партнеров, читайте в материале Arbat.Media.

Более ста частных резиденций в строительстве, три крупных проекта и несколько направлений бизнеса — таких масштабов Baas Group добилась за последние годы. Основатель и владелец холдинга Артем Соколов убежден, - крупные проекты практически невозможно создавать в одиночку, каким бы опытом и капиталом ни располагал предприниматель.

Сегодня практически невозможно быстро масштабироваться в одиночку. Все наши проекты реализуются вместе с партнерами. Именно эту модель я считаю наиболее эффективной для быстрого роста, — говорит Артем Соколов.

БОЛЬШИЕ ПРОЕКТЫ ТРЕБУЮТ ПРАВИЛЬНЫХ СОЮЗОВ?

При этом в девелопменте партнерство редко сводится исключительно к деньгам. 

Один участник может располагать землей, другой — капиталом, третий — опытом строительства и управления. Чем крупнее проект, тем важнее становится способность собрать эти возможности вместе, и не превращать отношения между партнерами в постоянную борьбу за влияние, - отмечает предприниматель.

Артем Соколов признается, - годы предпринимательства и различные партнерства привели к одному из самых дорогих бизнес-уроков. Главный из них оказался довольно простым: договариваться нужно не только о том, что произойдет в случае успеха, но и о том, как действовать в случае непредвиденных обстоятельств.

Очень важно заранее договариваться не только о том, как будет делиться прибыль, но и о том, как партнеры будут выходить из проекта, кто и за что отвечает, как распределяются обязательства. Иногда приходится делить не заработанные деньги, а возникшие проблемы — и к этому тоже необходимо быть готовым, — рассказывает он.

Потому как когда проект развивается по плану и приносит деньги, большая часть сложных вопросов может годами оставаться теоретической. Настоящая "проверка надежности" начинается тогда, когда требуется дополнительное финансирование, сроки меняются или один из участников решает выйти из проекта.

Для успешного проекта очень важно именно правильное партнерство. Могу сказать, что с опытом заметно изменился подход именно к выбору партнеров. Для большого проекта важно не просто найти инвестора или человека с нужным ресурсом, а заранее понять, совпадают ли представления сторон о том, каким должен быть результат и что каждая из них готова делать, если обстоятельства изменятся, - подчеркивает бизнесмен.

КОГДА ОТПУСКАТЬ КОНТРОЛЬ?

Артем Соколов полагает, что на раннем этапе именно вовлеченность собственника и позволяет компании вырасти. Когда предприниматель сам ведет переговоры, знает подробности каждого проекта, контролирует расходы и вмешивается, если что-то идет не так.

Однако с ростом бизнеса наступает момент, когда прежний стиль управления начинает ограничивать дальнейшее развитие. К примеру, при более чем сотне одновременно строящихся резиденций невозможно одинаково глубоко погружаться в каждый проект, поэтому значительная часть ответственности в Baas Group сегодня распределена между руководителями направлений и командами.

Бизнесмен признается, сегодня за ним остаются решения, связанные со стратегией и дальнейшим развитием группы. Это требует довольно непростого навыка — доверять людям решения, которые раньше он привык принимать самостоятельно.

Поэтому к подбору этих сотрудников Соколов подходит не только с позиции профессионального опыта.

Сильное резюме важно, но само по себе еще ничего не гарантирует. Мы прежде всего смотрим на желание человека работать, на любовь к своему делу и стремление приносить пользу. Уже потом — на профессиональные компетенции. Если человек действительно хочет развиваться, знания всегда можно получить, — отмечает он.

В холдинге бизнесмена многие ключевые сотрудники работают годами, и в компании такого масштаба подобные отношения дают преимущество, которое трудно прописать в должностной инструкции. В таком подходе есть несомненные плюсы – и самое главное - это люди, способные действовать как самостоятельно, так и как часть одного большого механизма, не превращая каждый вопрос в длинную цепочку согласований.

При этом Артем Соколов не считает, что даже сильных специалистов необходимо удерживать любой ценой.

Конечно, за годы работы случались ситуации, когда компания расставалась с профессионалами, которые хорошо справлялись со своими обязанностями, но в какой-то момент хотели двигаться дальше. Для устойчивого бизнеса гораздо важнее не создать команду «незаменимых», а выстроить систему, которая продолжает работать независимо от кадровых изменений, - комментирует предприниматель.

ИЗ СТРОИТЕЛЯ – В ДЕВОЛОПЕРА

Сам масштаб Baas Group сегодня определяется не только количеством строящихся объектов. За последние годы группа собрала опыт сразу в нескольких направлениях — строительстве, проектировании, девелопменте, управлении и hospitality. Для Артема Соколова эти направления не существуют отдельно друг от друга.

Многие думают, что наши проекты очень разные. На самом деле сегодня мы объединяем весь опыт, который получили за последние десять лет. Это девелопмент, ресторанный бизнес, управление, проектирование. Именно из этого опыта и сформировалась нынешняя модель Baas Group. И именно такой полный цикл становится для Baas Group все более интересным, — объясняет предприниматель.

Накопленный опыт позволяет группе не ограничиваться строительством, а участвовать в формировании самой идеи проекта, его архитектуры, наполнения и дальнейшей модели работы. Собственные проекты в сфере гостеприимства, включая «Соколовские бани», в этой конструкции становятся одним из способов получить опыт, которого у классического строительного подрядчика обычно нет.

Создав объект и продолжив управлять им после открытия, наша команда может увидеть последствия решений, которые когда-то существовали лишь на чертежах: что оказалось действительно удобным, какие детали недооценили и почему некоторые красивые идеи не всегда выдерживают столкновение с реальной эксплуатацией. И для нас такой опыт зачастую оказывается ценнее еще одного завершенного строительного контракта, - убежден Соколов.

УМЕНИЕ СКАЗАТЬ «НЕТ»

Артем Соколов признается, - вместе с опытом и масштабом компания получает возможность выбирать. Если на раннем этапе бизнеса от крупного заказа трудно отказаться, даже несмотря на не особо выгодные условия. То позже становится очевидно, что не каждый крупный проект обязательно полезен для дальнейшего развития компании.

Время команды и самого собственника ограничено, а крупный проект способен занять несколько лет. Поэтому новые проекты в Baas Group рассматривают уже не только через потенциальную прибыль. Имеет значение их масштаб, соответствие общей стратегии, партнеры и то, какие новые возможности они способны открыть для группы. В этом смысле отказ от проекта иногда может оказаться не менее важным решением, чем согласие его начать. В строительстве неудачное решение нельзя исправить одним обновлением или новой рекламной кампанией: здания остаются, обязательства перед партнерами и клиентами сохраняются, а инвестиционный цикл измеряется годами. Поэтому развитие бизнеса вовсе не означает готовность браться за все подряд, - объясняет бизнесмен.

ЧТО НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Большая команда позволяет собственнику постепенно выходить из операционной работы, но существует граница, за которой делегирование заканчивается. Для Артема Соколова она проходит там, где начинается стратегия.

Можно найти руководителя, который лучше разбирается в конкретном направлении, передать финансовое управление профессионалам, доверить стройку опытной команде. Но решение о том, каким должен стать бизнес через пять или десять лет, с кем идти в новый проект и какой риск компания готова принять, остается ответственностью владельца, - замечает Артем Соколов.

Особенно хорошо это чувствуется в девелопменте, где между решением инвестировать и готовым результатом могут пройти годы. Предприниматель вынужден принимать решения о будущем в момент, когда этого будущего еще никто не знает. И здесь уже необходимы опыт, понимание рынка, мнение команды, способность слышать партнеров и, в конечном счете, готовность самому отвечать за выбор.

СЛЕДУЮЩИЙ МАСШТАБ

Артем Соколов отмечает, - настоящая зрелость компании наступает тогда, когда она способна расти не благодаря постоянному личному вмешательству владельца, а потому, что внутри уже существуют сильная команда, понятные принципы и люди, способные брать на себя ответственность. Когда разговор заходит о развитии компании бизнесмен не сводит планы к определенному количеству домов или новым точкам на карте. Сейчас его и команду интересуют проекты, в которых Baas Group сможет использовать сразу весь накопленный опыт — от девелопмента и строительства до проектирования и управления.

Построенное сегодня пространство может оставаться частью города десятилетиями, и качество принятых решений люди будут ощущать намного дольше, чем длилась сама стройка. Для меня важно создать масштаб, который позволит менять жизнь людей к лучшему. Чтобы человек получал качественный продукт и благодаря этому его жизнь становилась немного лучше, —  делится предприниматель.

В этом смысле дальнейшая история Baas Group будет определяться не только размером новых проектов. Гораздо интереснее окажется то, сможет ли созданная Артемом Соколовым система вырасти за пределы компании— и продолжить развитие, сохранив заложенные им принципы.