Как пройти по минному полю семейного бизнеса: высокие риски и жесткие правила

Семейный бизнес на фотографиях часто выглядит как история гармонии — общие цели, доверие и успех, разделённый на двоих.  На деле это минное поле: один неверный шаг - и у тебя не просто сбой в операционке, а конфликт с самым близким человеком. В любом проекте обязательно копится усталость - и бизнес с родственниками не исключение. Кто-то считает, что семейный фактор поможет это преодолеть, но есть множество примеров, как, напротив, бизнес отравлял семейные отношения. Где проходит грань между «мы — партнёры» и «мы — семья», как сохранить границы, когда работа и родство идут рука об руку? Как не потерять семью, строя общее дело? Ответ на эти вопросы лучше всего виден на конкретных историях, подробнее в материале ArbatMedia.

Одна из них - история предпринимателя из Караганды Данила Березина, основателя ТОО "Автоматические котлы - Горняк", резидента Parasat Business Club, который прошел весь путь от гаражного производства котлов до устойчивого семейного предприятия. И главное, сумел не потерять за этим процессом самого себя и отношения с отцом.

- Хочешь потерять друга, открой с ним бизнес. А ты пошел дальше - открыл бизнес с отцом. Как это произошло?

- Изначально отец сам начал заниматься производством котлов. Просто сварил один себе, потом соседу, потом другу. ... Соседи привели родственников, друзей и так далее. Несколько лет это была подработка на дому, в гараже. А в 2011 году он решил заниматься только котлами. Я подключился в 2013-м, когда понадобились заказы комплектующих из Европы.

Тогда я работал айтишником и взял на себя закупки, таможню, логистику, - вопросы, в которых отец не любил и не хотел разбираться, а мне это было понятно. Постепенно добавились счета, договоры, вся бумажная часть. Помню случай: заказчики приехали ко мне на основную работу, и договор пришлось подписывать у них в машине. Они переглянулись: "А вы точно компания?" Тогда у отца уже был цех, но стало ясно - нужно оформляться серьезно. Так мы решили объединиться.

У меня на тот момент было три работы. В 2013-м я совмещал основную, подработку в IT и помощь отцу. В 2014-м полностью перешел в семейный бизнес. Переход был плавным: сначала вечерами и по выходным, потом полностью. Мы сразу договорились:

• весь бизнес 50 на 50,
• прибыль реинвестируем,
• а себе назначим равную зарплату - чуть выше той, что у меня была в найме.

Поэтому в плане дохода потерь у меня не было, а перспектива появилась.

- Выход в свободное плавание - это всегда риск. Как ваше с отцом решение восприняли дома?

- Мама и жена волновались. Мама переживала даже раньше, когда отец уходил с завода только для того, чтобы заниматься дома котлами, а жена - когда я уходил с найма. Но интересно, что она переживала не за доходы: "Я уверена, ты заработаешь. Но зная, как ты вовлекаешься в работу, боюсь, что теперь буду видеть тебя только по праздникам. И то не на каждом". Так и вышло: первые годы - с утра до ночи на работе, без выходных.

Здесь меня поймет любой предприниматель: каждый день нужно решать какую-то новую интересную задачу, особенно на старте бизнеса. Нужно во всем начать разбираться, ты должен стать мини-экспертом в каждой из областей бизнеса. Это интересно, с моим техническим образованием и умением у меня появилась высокая мотивация. Было очень интересно, но... Понял, что предприниматель может не только платить себе больше, но и можно себе позволить не работать, а чуть больше проводить время с семьей, быть с детьми. И это тоже важное достижение в бизнесе. Понял, что можно и нужно делегировать и уделять время семье.

- А как понять, что ты можешь проводить чуть больше времени с семьей и чуть меньше работать? Как понять, насколько твоя команда готова работать без тебя?

- По наитию. Да, все предприниматели не доверяют, понимают, что сами сделают лучше. Но я просто спрашивал себя: хочу вечером увидеть детей или сидеть на работе до десяти? Если первое — значит, надо кому-то передать задачу. Понимаешь, что семья — это тоже роскошь, это классно.

И вот тут важно понимать - мы все делаем ошибки. Все. И я делал, и сотрудники будут. И конечно ошибки были. Но я относился спокойно: если ошибка системная — это проблема исполнителя, если разовая - просто фиксируем и идем дальше. Я же не просто перебрасывал, а ставил задачу, проводил пошаговый инструктаж. Да, понятно, что ты сделаешь задачу за день, а сотрудник за неделю. Но в третий раз он тоже сделает за день. А ты уже свободен.

И еще один момент - по сути, это же обучение сотрудников, то, без чего компания в принципе не может развиваться. Руководитель всегда сделает быстрее, но, если все тянуть на себе, - не вырастешь.

- Твой отец из советского поколения. Как он воспринял переход в частный бизнес?

- Да, отец проработал почти всю жизнь на заводе обычным сварщиком. Но дело в том, что мы на старте вообще не думали в терминах "бизнес", я себя предпринимателем стал называть только полтора-два года назад. Сначала это был просто дополнительный заработок, где можно чуть больше заработать. Когда пошел рост - для отца мало что поменялось поначалу. Вот он ходил раньше каждый день на завод, так и продолжал ходить - только теперь на свой, где у него уже было несколько ребят в команде. Себе платили фиксированную зарплату, остальное откладывали - особенно на зиму, когда заказов минимум. Каждый год спрашивали себя: "Проживем ли этот сезон?" Так и шли. Отец никогда не был начальником, не знал ни маркетинг, ни финансы. Учились всему вместе - с колес.

-Как вы распределяли обязанности между собой? Это момент, где можно сломаться...

- Делали все интуитивно. Без должностных инструкций, просто договорились: не отменяем задачи друг друга при сотрудниках и не обсуждаем полномочия на людях. Если кто-то с чем-то не согласен - обсуждаем наедине, где никто не слышит, потом тот, кто ставил задачу, идет и корректирует. Так мы не ставили под сомнение авторитет друг друга в глазах сотрудников, хотя порой и допускали ошибки, но признавали это наедине. И это нормально.

Еще помогало правило: в производственных вопросах последнее слово за отцом, в маркетинге и продажах - за мной. Это работало. Ни одного крупного спора за 12 лет не вспомню. Хотя были чувствительные моменты - сотрудники пусть и непроизвольно, но начинают искать слабину, прощупывать. Подходят то ко мне, то к отцу: "а вот там другое указание было, может, сделать по-другому?" Пресекали это просто: "тебе напрямую кто задачу поставил? Вот иди к нему и задавай свой вопрос, решай с ним".

- Другая потенциальная болевая точка - семья. Как не превратить семейный ужин и встречу с родителями в бизнес-совещание? Или, наоборот, только так и надо?

- Да, поначалу было именно так, на семейных встречах о работе говорили постоянно, но это неправильно. Мама и жена пресекали: "На работе не наговорились? Хотим видеть мужа и сына, а не двух предпринимателей". Со временем научились разделять: в рабочее время - про дела, за ужином - про семью. Это тоже отдельная работа - выстроить и сохранить отношения отец-сын, а не только партнер-партнер.

- Насколько сложно переключаться было?

- Очень, и это вообще болевая точка всех предпринимателей. Где-то ты босс, а за порогом дома - сын, отец и муж. Первое время требовался час, чтобы перестроиться и перестать разговаривать с женой "как с сотрудником". Потом выработался навык: пришел домой - отключил задачи. Раньше звонки от клиентов шли до 11 вечера, и это понятно - человек пришел после работы и у него появилось время. Именно тогда я понял, что нужны менеджеры. Хочешь времени с семьей - учись делегировать.

- В чем главный плюс, что партнер по бизнесу - отец?

- Безусловное доверие. Я знаю, что он поддержит любое решение, и он понимает то же самое. Не было борьбы за лидерство. Для меня он - старший, опытный человек. И при этом мы оба заточены на один и тот же результат. Это сильный фундамент.

- А минус?

- Не назову. Так получилось, что у меня не было опыта работы с другими партнерами, чтобы сравнить. Наверное, потому и не вижу минусов.

Впрочем, главный секрет этой формулы Данил называет лишь под конец разговора:

- С самого начала мы делали все не из-за страха, а из-за компетенций. Часто люди идут в партнерство потому, что боятся начинать одни - "давай делать и бояться вместе". Но любая команда работает эффективно только тогда, когда каждый приносит в союз свои сильные стороны. Вообще партнера надо искать такого, чтобы он усиливал тебя, а ты - его. У нас получилось, что у отца была компетенция в производстве, у меня - в IT, документах, маркетинге. Мы не обсуждали доли, не говорили о прибыли - просто помогали друг другу.

Позже я понял, что у нас просто сошлись "человек-продукт" и "человек-продажа". Мы интуитивно пришли к этой модели. Поэтому тем, кто хочет открыть бизнес с родственником, я бы сказал: не ищите "спутника по страху". Ищите партнера, который вас усиливает, у которого есть свои сильные компетенции.

- Скепсис со стороны был?

- Бывал. Люди говорили: "Осторожно, семейный бизнес - риск поссориться". Мы встречали тех, кто после партнерства перестал общаться. Но у нас сошлись два фактора - семья и компетенции. И это работает до сих пор.